C’est toujours un défi que de bien mesurer la qualité du service à la clientèle. La plupart des entreprises qui se donnent la peine de la mesurer utilisent des questionnaires toujours trop longs ou tiennent des « focus groups ». Plus souvent qu’autrement, le questionnaire va directement à la corbeille ou dans la poubelle. La tâche est perçue comme trop fastidieuse. Quant aux « focus groups », c’est connu, ils coûtent cher et leur fiabilité souvent douteuse. En effet, les participants ont souvent tendance à épouser les idées reçues plutôt que de livrer le fond de leur pensée. Deux innovations récentes offrent d’intéressantes solutions.

La première innovation est centrée autour de l’utilisation d’une question ultra simple pour connaître les perceptions du client. La question qui tue : Recommanderiez vous ce produit ou ce service à un collègue ou un ami ? C’est tout. Cette approche, la simplicité même, permet de développer un indice net de promotion (traduction libre de « net promoter score ») qui s’obtient en soustrayant les réponses positives des réponses neutres et négatives. Pour en savoir plus : www.netpromoter.com

La deuxième innovation est une technologie qui utilise les blogues. Umbria communications www.umbrialistens.com utilise une grappe de technologies dont Intelliseek pour connaître ce que disent les blogueurs à propos d’un produit ou d’un service. SAP et GE en sont des utilisateurs. Umbria utilise des algorithmes pour identifier les commentaires négatifs et positifs ainsi que des outils de prédiction des l’age et du sexe des auteurs pour en extraire des tableaux statistiques et cerner des tendances. Très tendance.

L’entreprise de Michael Dell est une des grandes réussites du merveilleux monde des affaires de l’Amérique. Il avait 19 ans et 1000$ en poche lorsqu’il l’a fondée dans un dortoir de l’Université du Texas. L’an dernier, il a vendu plus de37 millions d’ordinateurs personnels. Sa part du marché mondial : 20% et 32% du marché américain. Sa plus grande innovation : la vente directe sans canaux de distribution physiques. Mais cet avantage compétitif indéniable qui a rendu possible cette croissance extraordinaire est aujourd’hui au cœur des problèmes de l’entreprise. Voici pourquoi ?

La raison fondamentale est que le modèle d’affaires n’a pas évolué alors que le marché a changé. Les forces de DELL se sont centrées sur trois axes : une chaîne d’approvisionnement ultra sophistiquée, des inventaires presque inexistants, absence de force de vente, lien direct avec le client et des prix défiant toute concurrence.

La direction DELL attribue ses déboires financiers récents (voir le graphique ci-joint) à des baisses de prix trop rapides et propose de poursuivre sa croissance en améliorant qualité et services à la clientèle. Les analystes avertis croient cependant que le mal est plutôt incrusté dans le modèle d’affaires. La chaîne d’approvisionnement sophistiquée de DELL n’est plus un avantage compétitif important car ses principaux rivaux l’ont adoptée, réduisant leurs coûts d’autant. Le deuxième problème vient du fait que la croissance vient maintenant surtout du marché de la consommation. Autant les acheteurs d’entreprises n’hésitent pas à acheter un produit qu’ils ne peuvent voir et toucher – ils représentent 85% du marché de DELL – autant les consommateurs aiment bien se rendre au magasin pour acquérir pareil produit. Sans compter la possibilité de pouvoir y retourner le produit défectueux. L’absence de DELL dans les points de vente, autrefois un avantage, est devenue un handicap.

C’est un handicap d’autant plus important que DELL est en voie de diversifier son offre de produits pour y inclure des appareils comme les téléviseurs. Des produits qu’on aime bien comparer en magasin avant de les acheter.

Les entreprises ont aussi modifié leur comportement. De plus en plus, elles achètent PC et portables dans le cadre de grands marchés négociés avec les intégrateurs comme IBM qui les vendent selon le principe du TCO (Total Cost of Ownership). L’avantage DELL en prend encore pour son rhume !

Dernier grand problème pour DELL : son entente exclusive avec Intel dont les puces sont particulièrement dispendieuses comparativement à celles de concurrents comme AMD parfois plus performants. D’après Gartner, la part de marché de DELL, pour la première fois, a légèrement régressé l’an dernier alors que celle de HP remonte.

Comme quoi aucune stratégie d’affaires n’est éternelle.

The Little Red Book of Selling By Jeffrey Gitomer

Si vous ne deviez lire qu’un seul livre sur la vente, ce serait sans doute ce petit bouquin cartonné: ce petit recueil de 200 pages est basé sur le principe qu’on ne vend pas, mais que c’est plutôt le client qui achète. Comme le dit l’auteur (traduction libre) « S’ils vous trouvent agréable, s’ils vous croient, s’ils vous font confiance, peut-être achèteront-ils de vous ».

The Little Red Book est le genre de livre dont on peut débuter la lecture à partir de n’importe quel chapitre, car c’est un compendium de trucs, de méthodes et de processus éprouvés pour maximiser les résultats du vendeur. On y montre, par exemple, comment utiliser sa créativité pour différencier son produit ou son service. L’auteur encourage les vendeurs à développer des habitudes du genre de celles que propose Frank Covey dans son célèbre « The 7 Habits of Highly Effective People. »

L’auteur propose des séries de questions simples à adresser aux clients, des questions qui, presque à tout coup, permettent d’avoir l’heure juste, de connaître les besoins réels et les motivations du prospect. Un chapitre doit être mentionné. Il s’intitule; « It’s NOT work, it’s NETwork ». L’auteur propose des stratégies pratiques et concrètes pour identifier le maximum de prospects lors d’un évènement.

L’aspect négatif ? C’est un peu trop américain, parfois un peu trop simpliste. Mais l’enthousiasme est contagieux. Ce n’est qu’un investissement de 17,38$ ! Disponible en ligne chez Chapters Indigo.

Toute bonne stratégie de marketing s’appuie sur une bonne différenciation. Le client doit percevoir clairement la valeur ajoutée pour justifier un prix supérieur. C’est ce que se sont dit les pécheurs de maquereau de la coopérative de Saganoseki au Japon qui ne parvenaient pas à obtenir plus de dix dollars pour chaque maquereau.

L’idée leur est venue de créer une marque et d’offrir un produit à valeur ajoutée. Il faut d’abord savoir que le maquereau, au Japon comme ici, est un poisson de bas de gamme. Il est capturé dans des filets, car les maquereaux de déplacent en bancs. Il était rarement utilisé pour des sushis, car ce n’est pas un poisson noble.

Les pêcheurs de la coopérative ont ainsi créé le maquereau Seki. Ses caractéristiques : 1) il est obligatoirement pêché à la ligne, car les filets endommagent le poisson, 2) il provient toujours de cette région, car les courants forts assurent un poisson vigoureux et 3) il est vendu à vue, sans être pesé, pour éviter toute manipulation.

Les résultats ont été lents à obtenir, mais après deux ans d’efforts les maquereaux Seki se vendent maintenant cinq (5) fois plus cher que leurs frères non étiquetés et capturés au filet.

Ce qui est important, dans cette histoire, ce n’est évidemment pas le maquereau, mais bien l’importance de la différenciation et surtout, la démonstration qu’avec de la créativité on peut ajouter de la valeur et un prix conséquent au plus vil des produits.

Cette histoire a d’abord été publiée dans Busines 2.0, le petit frère de Fortune magazine.