Scott McNealy, ex P.D.G. de Sun Microsystems, s’est fait le pourfendeur de Microsoft et de son fondateur Bill Gates qu’il a accablé de tous les maux. Il aurait mieux fait de s’occuper de son entreprise plutôt que de jouer au preux chevalier. Son histoire vaut quand même d’être racontée car les échecs sont toujours source d’enseignements. Avant l’éclatement de la bulle, SUN a eu beaucoup de succès avec ses gros serveurs SPARC et son système d’exploitation Solaris très performant. Depuis, rien ne va plus. L’été dernier, il a fallu mettre plus de 5,000 personnes à pied, moins que les 10,000 du géant Intel mais une restructuration quand même majeure. Il a fallu le faire, car, au cours des cinq dernières années, les revenus ont baissé de 50%.

Mais que s’est-il donc passé ?

Le ciel a commencé à s’assombrir le jour où, en 1999, Google, le plus grand consommateur de serveurs – il en utilise au moins 150,000 aujourd’hui – a choisi d’assembler lui-même ses serveurs à partir de pièces acquises à bon marché et de les faire rouler sur le système d’exploitation libre qu’est LINUX. Au début des années 90, l’avènement des serveurs UNIX avait sonné le glas des grands ordinateurs centraux. Le même phénomène allait se répéter ici, moins de dix ans plus tard. La cible, cette fois, serait les serveurs de type UNIX, victimes de la loi de Moore sur le déclin perpétuel des coûts des microprocesseurs. La tendance était lancée. Des fabricants comme DELL se sont lancés avec grand succès dans la fabrication des serveurs Windows commandés en ligne par des professionnels des TI alors que les serveurs SPARC exigeaient des autorisations à beaucoup plus haut niveau dans l’entreprise. Non seulement le produit avait-il changé, mais le client n’était plus le même.

Et comment SUN a-t-il réagi ?

Comme l’entreprise avait accumulé beaucoup de fric, elle s’est permis de nier la réalité. Elle s’est aussi lancée dans le projet StarOffice qui voulait attaquer l’ennemi Microsoft Office. La suite StarOffice est un produit correct, un jumeau de MS Office, vendu 69,95$US. Un produit non différencié qui n’a nullement contribué au redressement de SUN.

Steve McNealy qui semble mieux réussir au golf qu’en affaires – son handicap de golf de 3.2 est le meilleur des P.D.G. américains – a ensuite développé le concept de la puissance de traitement vendue comme l’électricité. Au niveau conceptuel, l’idée est apparue séduisante, mais, dans les faits, l’analogie était mal choisie. Pourquoi ? L’électricité est très dispendieuse à produire et c’est pourquoi il faut s’en remettre à un tiers même s’il ne garantit pas l’approvisionnement. Nenni pour les cycles de traitement informatiques dont le coût baisse d’année en année. Pourquoi laisser ces réductions de prix à un tiers ?

Les enseignements de cette histoire sont importants :
1. Toujours être à l’affût du changement de comportement des acheteurs et toujours éviter le déni.
2. Les plans d’affaires fondés sur le sentiment – dans ce cas-ci la haine de Microsoft – sont rarement fructueux.
3. Méfiez-vous des analogies.

On raconte que le co-PDG de RIM – l’inventeur du Blackberry – a construit un magnifique chalet en bois rond où tous les invités doivent remettre leur appareil à leur hôte dès leur arrivée. Blakberrys interdits de séjour !

L’homme a changé. Il y a quelques années, l’auteur de ces lignes se rappelle avoir vainement tenté de tenir une conversation avec le personnage dans la piscine d’un bel hôtel du Mont Tremblant. Mission impossible ; l’homme était vissé à un téléphone portable !

Le téléphone portable et, surtout le Blackberry, ont marqué l’avènement de l’homo hyperactif déjà au téléphone, qui interrompt son interlocuteur pour parler à celui qui l’a rejoint sur son portable. Durant tout ce temps, il lit son courriel…

Si quelqu’un a besoin de vacances, c’est bien cette personne. Les vacances lui seront salutaires pour deux raisons.

Les vacances lui permettront d’abord de décrocher, de faire le vide. Lorsque cette étape sera franchie, viendra celle du ressourcement. C’est aussi l’étape de la renaissance de la créativité. Pour plusieurs chefs d’entreprise c’est l’occasion de réfléchir en toute quiétude et parfois de prendre des décisions qui auront un impact important sur l’avenir de leur entreprise.

Des chercheurs américains ont d’ailleurs demandé à des chefs d’entreprise quels étaient pour eux les meilleurs moments pour réfléchir. Sans surprise, on constate que la plage de 7 à 9 heures est la plus propice à la réflexion. La pire : entre 11 heures et 14 heures.

Les mêmes personnes disent aussi que les moments passés au gymnase sur un appareil de torture et surtout le temps passé dans la douche matinale sont particulièrement propices à la réflexion stratégique. Imaginez ce que vous pouvez réaliser durant deux semaines de vacances !

C’est à se demander comment on vivait avant l’ère des communications mobiles !

Si vous faites partie de la confrérie des hyperactifs, des supers branchés impulsifs tentez l’expérience lors de vos prochaines vacances : pas de portable, ni Blackberry.

L’Art de la Guerre
De Sun Tsu

On a dit que c’était le livre de chevet de Jean Charest. C’est d’abord un livre de stratégie militaire mais la plupart des concepts se transposent facilement dans le monde des affaires et de la politique.

Il ne s’agit donc pas simplement d’une série d’astuces, mais bien plutôt d’une philosophie basée sur la surprise et la tromperie. L’Art de la Guerre est considéré comme l’un des meilleurs livres de stratégie militaire, bien qu’il date d’une période très éloignée. La traduction proposée ici est celle du père Amiot, un jésuite qui vécut en Chine au 18e siècle et fut un haut fonctionnaire de l’État chinois; elle date de 1772.

L’Art de la Guerre fut écrit par Sun Tzu à une période inconnue, peut-être pendant la période des Royaumes Combattants (entre 443 et 221 avant Jésus-Christ), le texte comporte en effet quelques références à ces Royaumes Combattants. On ignore de même qui fut Sun Tzu: s’agit-il d’un seul auteur ou de plusieurs? (On remarque en effet que le texte comporte parfois des: “Sun Tzu dit”, et parfois des: “je dis”). Quoiqu’il en soit, on sent à la lecture de l’Art de la Guerre qu’il y a derrière cet ouvrage une grande expérience et une solide connaissance dans le domaine de la stratégie militaire.

Deux exemples, pris au hasard, montrent que ce petit traité est toujours d’actualité.

« Ne négligez pas de courir après un petit avantage lorsque vous pourrez vous le procurer sûrement et sans aucune perte de votre part. Plusieurs de ces petits avantages qu’on pourrait acquérir et qu’on néglige occasionnent souvent de grandes pertes et des dommages irréparables ».

« Traitez bien les prisonniers, nourrissez-les comme vos propres soldats; faites en sorte, s’il se peut, qu’ils se trouvent mieux chez vous qu’ils ne le seraient dans leur propre camp, ou dans le sein même de leur patrie. Ne les laissez jamais oisifs, tirez parti de leurs services avec les défiances convenables, et, pour le dire en deux mots, conduisez-vous à leur égard comme s’ils étaient des troupes qui se fussent enrôlées librement sous vos étendards. Voilà ce que j’appelle gagner une bataille et devenir plus fort ».

George W. Bush, ou êtes vous ?

Disponible dans les librairies de Montréal pour moins de dix dollars.

On dit, en anglais, que la gestion des ventes est un « numbers game », une affaire de chiffres. Rien de plus vrai. La plupart des entreprises qui n’atteignent pas leur objectif de vente le sauraient à l’avance si elles avaient mathématisé leurs opérations. Trop souvent, la gestion se fait au pifomètre S’ensuit une mauvaise allocation du capital et parfois même la décapitation de la direction.

Pourtant, l’exercice n’est pas particulièrement complexe et fait appel à des mathématiques de premier niveau. Voyons ce que cela donne pour l’entreprise Enthousiastes Technologies !

La clé réside évidemment dans un entonnoir de vente « sales funnel » de bon niveau. Pour calculer la valeur de son entonnoir, Enthousiastes Technologies doit connaître trois chiffres.

1. Le nombre de ventes nécessaires à l’atteinte de l’objectif : obtenu en divisant l’objectif par la valeur de vente moyenne.
2. Le nombre de prospects qualifiés requis : en divisant le nombre de ventes par la proportion de ventes conclues (close ratio).
3. Le nombre de suspects ; prospects divisés par le taux de conversion suspects en prospects

Imaginons ainsi un objectif de vente de 1,000,000$ pour Enthousiastes Technologies dont les ventes moyennes sont de 10,000$. Pour obtenir ces 100 ventes, il lui faut 250 prospects car le taux de ventes conclues est de 0.4. Et comme le taux de conversion des suspects en prospects est de 0.5, il en résulte un besoin de 500 suspects par an.

Enthousiastes Technologies doit donc ajouter plus de 10 suspects à son entonnoir chaque semaine. En réalité, c’est plutôt 12 car les entonnoirs ont la fâcheuse tendance à couler. Comme pour les vrais entonnoirs, ils ont une capacité limitée. Trop d’opportunités à un moment donné ne peuvent être traitées et risquent d’être perdues. Le scénario désirable est celui qui génère un flot constant d’occasions d’affaires.

Bref, l’entonnoir bien géré, permet d’établir des prévisions de ventes qui seront d’autant plus fiables que le volume d’activités sera élevé.