Une loi du marketing énonce qu’une entreprise ou un produit peut posséder deux des trois attributs suivants : prix, qualité et marque. Une Lexus, par exemple, possède les deux derniers. Des Lexus pas chers, on ne voit pas ça. Par contre, Walmart possède clairement les premier et troisième. Une petite entreprise suédoise qui fabrique des casques protecteurs pour le ski alpin a bien compris cette dynamique et a su bien exécuter son plan de marketing.

Voici sa brève histoire.

POC – c’est le nom de cette PME de Stockholm – n’avait au départ qu’un seul attribut : la qualité, c’est-à-dire un très bon produit. Ses casques pour skieurs incorporent trois couches successives de protection et sont sans doute parmi les plus sécuritaires. Le style n’a pas non plus été négligé, car le casque est devenu un objet de mode.

Lui fallait donc trouver un deuxième attribut qui ne pouvait évidemment pas être le prix. Mais comment crée-t-on une marque ? POC en est venue à la conclusion qu’elle devait convaincre des champions, particulièrement des participants aux olympiques d’hiver, de porter ses casques. C’est ainsi que le patron de POC a bondi de joie lorsqu’un Américain a battu les Suédois et remporté le géant aux olympiques, car il portait un de ses casques. Les skieurs suédois y sont venus plus tard. C’est ainsi que POC a récolté son deuxième attribut.

Le timing s’est aussi révélé important. Il n’y a pas si longtemps, on regardait avec curiosité les skieurs qui portaient un casque. Puis, l’univers a changé, comme au hockey, comme pour les adeptes du vélo. Le casque pour skieurs est donc au début de la courbe d’adoption. C’est pourquoi les ventes de POC ont progressé à la vitesse de la lumière l’an dernier.

Dans les stratégies de marketing, on néglige trop souvent la dimension timing. Pourtant, le vieil adage n’a jamais été aussi vrai : Timing is Everything !

Des stratégies comme celle de POC, Altitude Groupe Conseil en a élaboré des douzaines pour une grande variété de clients. Ce qui distingue Altitude des autres cabinets-conseils, c’est que notre cabinet accompagne ses clients dans l’exécution de la stratégie et des plans de marketing qu’il a élaborés avec lui.

Il n’y a pas qu’au Québec où l’industrie du meuble vit des moments difficiles. Il en va aussi pour l’Italie même si elle jouit traditionnellement d’une réputation enviable dans ce secteur manufacturier. La hausse vertigineuse de l’Euro jumelée aux bas coûts de production des pays asiatiques, surtout de la Chine, a porté un coup dur au maître du design. En toute fin d’année 2006, l’entreprise Poltrona Frau a développé un plan d’affaires qu’elle a eu l’audace de proposer aux investisseurs. Depuis, le titre est en hausse de 40%.

Mais que contenait donc ce fameux plan d’affaires ?

Il faut d’abord savoir que le principal actionnaire de Poltrona Frau n’est nul autre que Luca Cordero di Montezemolo, le grand patron de Ferrari. L’essentiel de son plan d’affaires est centré autour du co-branding. Les produits de Poltrona Frau seront ainsi associés à des marques réputées de grande qualité comme Ferrari (évidemment) LVMH (Louis Vuitton) et Dior.

L’entreprise qui se positionnait jusqu’ici dans le segment « luxe abordable » peut maintenant se concentrer sur le segment de marché « très haute gamme » et visera des pays tels que le Japon, l’Allemagne, les États-Unis et le monde arabe. En fait, c’est ça ou mourir, car les coûts de main-d’oeuvre sont dix fois – oui, dix fois – moins élevés en Chine qu’en Italie. L’entreprise doit donc miser sur des éléments autres que la simple qualité du produit. Elle constate d’ailleurs que les meubles chinois sont d’excellente qualité.

La partie n’est toutefois pas encore gagnée. La section « risques » du prospectus ne compte pas moins de sept pages ! Mais c’est un beau pari.

Des situations comme celles de Poltrona Frau, Altitude Groupe Conseil en rencontre régulièrement. Si votre entreprise fait face à des difficultés d’adaptation au marché, à la concurrence asiatique, Altitude a l’expérience et le savoir-faire dont vous avez besoin pour tirer votre épingle du jeu.

1. Un manufacturier d’équipements de recyclage de solvants, d’huiles et d’eaux usées a vu ses ventes diminuer de façon drastique au cours des deux dernières années. Cette année, son « funnel de vente » a doublé.

2. Un fabricant de produits électriques perd son plus grand client (21% de ses ventes) qui décide de se tourner vers un fournisseur mexicain. Dix-huit (18) mois plus tard, l’entreprise a récupéré son client et en a trouvé plusieurs autres. Pour cette période, elle affiche un taux de croissance de 18,4 %.

3. Une entreprise manufacturière dans le domaine du carton perd deux grands clients aux mains d’un concurrent. Elle réorganise son approche de vente, retrouve ses clients perdus et trouve de nouveaux clients. Tout cela en moins de cinq mois.

Qu’ont en commun ces trois entreprises ?

Chacune de ces entreprises a pris un moment de réflexion, un recul pour analyser les problèmes auxquels elle faisait face.

Ainsi, elles ont pu développer des solutions.

Défi de l’entreprise n°1 : Optimiser son cycle de vente :

Le manufacturier d’équipements de recyclage de solvants a réalisé que le nombre d’appels d’offres (RFP) qu’il recevait mensuellement diminuait graduellement. En plus, ceux-ci ne provenaient pas de sa clientèle cible. Pire encore, on ne faisait pas le suivi systématique des offres de service déposées, de sorte qu’on ne gagnait que 14 % des propositions déposées.

Comme solutions à son problème, il a revu entièrement son site web afin de mieux présenter son offre, il a référencé son site afin d’être là où cherche sa clientèle cible. Finalement, il a implanté un outil de gestion de la relation client (CRM) afin de faciliter le suivi des ventes, à partir de l’appel d’offres jusqu’à la conclusion de la vente.

Défi de l’entreprise n°2 : Concurrencer les pays en voie de développement :

Le fabricant de produits électriques n’avait personne responsable de la recherche de nouveaux clients. Il avait prospéré avec la croissance de ses clients sans jamais penser qu’ils pourraient partir.

Comme solutions, il a revu sa segmentation, préparé un plan de marketing et ventes, embauché un directeur des ventes (après avoir utilisé ses services en impartition pendant un an). Ce dernier a trouvé les éléments « à valeur ajoutée » pour convaincre son client perdu de revenir avec l’entreprise. Il a également développé de nouveaux prospects dans ses secteurs traditionnels et il a fait une percée dans des secteurs nouveaux pour l’entreprise.

Défi de l’entreprise n°3 : Devenir proactif sur un marché compétitif :

L’entreprise manufacturière du domaine du carton a réalisé qu’elle ne tirait pas profit de sa force de vente. Il n’y avait pas de plan de vente et les outils de support à la vente étaient inadéquats. Ainsi, les vendeurs n’avaient pas d’objectifs clairs. Donc, un mode de rémunération déficient.

Comme solutions à court terme, l’entreprise a développé une approche de vente ciblée, elle a maximisé l’utilisation des efforts de ses vendeurs par un coaching externe. Finalement, elle a augmenté les efforts de conversion et de rétention de ses clients.