On raconte que le co-PDG de RIM – l’inventeur du Blackberry – a construit un magnifique chalet en bois rond où tous les invités doivent remettre leur appareil à leur hôte dès leur arrivée. Blakberrys interdits de séjour !

L’homme a changé. Il y a quelques années, l’auteur de ces lignes se rappelle avoir vainement tenté de tenir une conversation avec le personnage dans la piscine d’un bel hôtel du Mont Tremblant. Mission impossible ; l’homme était vissé à un téléphone portable !

Le téléphone portable et, surtout le Blackberry, ont marqué l’avènement de l’homo hyperactif déjà au téléphone, qui interrompt son interlocuteur pour parler à celui qui l’a rejoint sur son portable. Durant tout ce temps, il lit son courriel…

Si quelqu’un a besoin de vacances, c’est bien cette personne. Les vacances lui seront salutaires pour deux raisons.

Les vacances lui permettront d’abord de décrocher, de faire le vide. Lorsque cette étape sera franchie, viendra celle du ressourcement. C’est aussi l’étape de la renaissance de la créativité. Pour plusieurs chefs d’entreprise c’est l’occasion de réfléchir en toute quiétude et parfois de prendre des décisions qui auront un impact important sur l’avenir de leur entreprise.

Des chercheurs américains ont d’ailleurs demandé à des chefs d’entreprise quels étaient pour eux les meilleurs moments pour réfléchir. Sans surprise, on constate que la plage de 7 à 9 heures est la plus propice à la réflexion. La pire : entre 11 heures et 14 heures.

Les mêmes personnes disent aussi que les moments passés au gymnase sur un appareil de torture et surtout le temps passé dans la douche matinale sont particulièrement propices à la réflexion stratégique. Imaginez ce que vous pouvez réaliser durant deux semaines de vacances !

C’est à se demander comment on vivait avant l’ère des communications mobiles !

Si vous faites partie de la confrérie des hyperactifs, des supers branchés impulsifs tentez l’expérience lors de vos prochaines vacances : pas de portable, ni Blackberry.

L’Art de la Guerre
De Sun Tsu

On a dit que c’était le livre de chevet de Jean Charest. C’est d’abord un livre de stratégie militaire mais la plupart des concepts se transposent facilement dans le monde des affaires et de la politique.

Il ne s’agit donc pas simplement d’une série d’astuces, mais bien plutôt d’une philosophie basée sur la surprise et la tromperie. L’Art de la Guerre est considéré comme l’un des meilleurs livres de stratégie militaire, bien qu’il date d’une période très éloignée. La traduction proposée ici est celle du père Amiot, un jésuite qui vécut en Chine au 18e siècle et fut un haut fonctionnaire de l’État chinois; elle date de 1772.

L’Art de la Guerre fut écrit par Sun Tzu à une période inconnue, peut-être pendant la période des Royaumes Combattants (entre 443 et 221 avant Jésus-Christ), le texte comporte en effet quelques références à ces Royaumes Combattants. On ignore de même qui fut Sun Tzu: s’agit-il d’un seul auteur ou de plusieurs? (On remarque en effet que le texte comporte parfois des: “Sun Tzu dit”, et parfois des: “je dis”). Quoiqu’il en soit, on sent à la lecture de l’Art de la Guerre qu’il y a derrière cet ouvrage une grande expérience et une solide connaissance dans le domaine de la stratégie militaire.

Deux exemples, pris au hasard, montrent que ce petit traité est toujours d’actualité.

« Ne négligez pas de courir après un petit avantage lorsque vous pourrez vous le procurer sûrement et sans aucune perte de votre part. Plusieurs de ces petits avantages qu’on pourrait acquérir et qu’on néglige occasionnent souvent de grandes pertes et des dommages irréparables ».

« Traitez bien les prisonniers, nourrissez-les comme vos propres soldats; faites en sorte, s’il se peut, qu’ils se trouvent mieux chez vous qu’ils ne le seraient dans leur propre camp, ou dans le sein même de leur patrie. Ne les laissez jamais oisifs, tirez parti de leurs services avec les défiances convenables, et, pour le dire en deux mots, conduisez-vous à leur égard comme s’ils étaient des troupes qui se fussent enrôlées librement sous vos étendards. Voilà ce que j’appelle gagner une bataille et devenir plus fort ».

George W. Bush, ou êtes vous ?

Disponible dans les librairies de Montréal pour moins de dix dollars.

On dit, en anglais, que la gestion des ventes est un « numbers game », une affaire de chiffres. Rien de plus vrai. La plupart des entreprises qui n’atteignent pas leur objectif de vente le sauraient à l’avance si elles avaient mathématisé leurs opérations. Trop souvent, la gestion se fait au pifomètre S’ensuit une mauvaise allocation du capital et parfois même la décapitation de la direction.

Pourtant, l’exercice n’est pas particulièrement complexe et fait appel à des mathématiques de premier niveau. Voyons ce que cela donne pour l’entreprise Enthousiastes Technologies !

La clé réside évidemment dans un entonnoir de vente « sales funnel » de bon niveau. Pour calculer la valeur de son entonnoir, Enthousiastes Technologies doit connaître trois chiffres.

1. Le nombre de ventes nécessaires à l’atteinte de l’objectif : obtenu en divisant l’objectif par la valeur de vente moyenne.
2. Le nombre de prospects qualifiés requis : en divisant le nombre de ventes par la proportion de ventes conclues (close ratio).
3. Le nombre de suspects ; prospects divisés par le taux de conversion suspects en prospects

Imaginons ainsi un objectif de vente de 1,000,000$ pour Enthousiastes Technologies dont les ventes moyennes sont de 10,000$. Pour obtenir ces 100 ventes, il lui faut 250 prospects car le taux de ventes conclues est de 0.4. Et comme le taux de conversion des suspects en prospects est de 0.5, il en résulte un besoin de 500 suspects par an.

Enthousiastes Technologies doit donc ajouter plus de 10 suspects à son entonnoir chaque semaine. En réalité, c’est plutôt 12 car les entonnoirs ont la fâcheuse tendance à couler. Comme pour les vrais entonnoirs, ils ont une capacité limitée. Trop d’opportunités à un moment donné ne peuvent être traitées et risquent d’être perdues. Le scénario désirable est celui qui génère un flot constant d’occasions d’affaires.

Bref, l’entonnoir bien géré, permet d’établir des prévisions de ventes qui seront d’autant plus fiables que le volume d’activités sera élevé.

C’est toujours un défi que de bien mesurer la qualité du service à la clientèle. La plupart des entreprises qui se donnent la peine de la mesurer utilisent des questionnaires toujours trop longs ou tiennent des « focus groups ». Plus souvent qu’autrement, le questionnaire va directement à la corbeille ou dans la poubelle. La tâche est perçue comme trop fastidieuse. Quant aux « focus groups », c’est connu, ils coûtent cher et leur fiabilité souvent douteuse. En effet, les participants ont souvent tendance à épouser les idées reçues plutôt que de livrer le fond de leur pensée. Deux innovations récentes offrent d’intéressantes solutions.

La première innovation est centrée autour de l’utilisation d’une question ultra simple pour connaître les perceptions du client. La question qui tue : Recommanderiez vous ce produit ou ce service à un collègue ou un ami ? C’est tout. Cette approche, la simplicité même, permet de développer un indice net de promotion (traduction libre de « net promoter score ») qui s’obtient en soustrayant les réponses positives des réponses neutres et négatives. Pour en savoir plus : www.netpromoter.com

La deuxième innovation est une technologie qui utilise les blogues. Umbria communications www.umbrialistens.com utilise une grappe de technologies dont Intelliseek pour connaître ce que disent les blogueurs à propos d’un produit ou d’un service. SAP et GE en sont des utilisateurs. Umbria utilise des algorithmes pour identifier les commentaires négatifs et positifs ainsi que des outils de prédiction des l’age et du sexe des auteurs pour en extraire des tableaux statistiques et cerner des tendances. Très tendance.