Un problème d’affaires vous ronge depuis longtemps. Vous avez analysé, scénarisé, consulté autant comme autant, mais la décision ultime reste la vôtre et votre idée n’est pas complètement arrêtée. Comment franchir ce dernier mille et en arriver à une décision avec laquelle vous serez confortable ?

La méthode qui suit est éprouvante, mais satisfaisante.

Son auteur, Brad Isaac, l’a baptisée « focussed solitude ». Formulez d’abord clairement dans votre tête la question à laquelle vous cherchez une réponse. Trouvez ensuite un endroit tranquille et confortable, sans bruit ni musique, ou vous demeurerez au moins trente minutes sans exercer la moindre activité. Ne surtout pas boire, manger ou manipuler un objet. Débarrassez votre cerveau de toutes les idées qui l’encombre et concentrez-vous sur la question, le problème qui vous préoccupe.

Trente minutes, vous trouverez ça long, très long. Mais si vous réussissez, après avoir bien posé votre problème, à laisser votre cerveau se reposer, vous verrez qu’après ce laps de temps surgiront plusieurs nouvelles pistes de réflexion, plusieurs idées nouvelles qui, souvent, éclaireront votre route.

Ça ne coûte pas cher d’essayer !

L’Allemagne et la France – oui encore elles – n’en peuvent plus des invasions américaines en matière de technologies de l’information. L’Allemagne est certes le berceau de SAP, et la France, celui de KATIA (progiciel de gestion de fabrication d’avions) ; l’informatique grand public leur échappe totalement. Les Français ont bien tenté de conquérir le monde avec leur Minitel, mais ils ont été doublés par le WEB. Comme ailleurs, Microsoft est partout et, maintenant, il y a Google. Omniprésent.

Que faire ?

Bonjour Quaero (en latin : Je cherche). Ce futur moteur de recherche devait être franco-allemand, mais ces derniers viennent de réduire considérablement leur participation devant la complexité du projet.

Imaginez ! Pendant que Google travaille seul, l’équipe de Quaero – je n’invente rien – réclame la collaboration des entreprises européennes comme Thompson, France Télécom, Thales, et Bertin Technologies ainsi que des PME comme Exalead, Jouve, Vecsys, Synapse Développement, LTU Technologies, ainsi que des acteurs de la recherche publique tel le LIMSI-CNRS, qui coordonnent les laboratoires publics, l’INTRIA, l’IRCAM, l’université Joseph Fourier de Grenoble (CLIPS-IMAG), l’IRIT, l’ENST, le LIPN ou encore le groupe MIG de l’INRA. La DGA et le Laboratoire national de métrologie et d’essais (LNE) qui participent quant à eux à l’évaluation du programme. En Allemagne, le chef de file du côté industriel est la société Arvato, une filiale du groupe Bertelsmann. Le RWTH d’Aix-la-Chapelle et l’université de Karlsruhe coordonnent les établissements publics de recherche. (Source : encyclopédie Wikipedia).

Ouf !

90 millions d’euros, cela peut sembler beaucoup d’argent à moins de savoir que Google, à elle seule, a un budget de R&D annuel de 500M US$. Et rien à coordonner.

Comme on le sait, les incursions gouvernementales dans les marchés commerciaux sont rarement fructueuses. Le Québec s’est mouillé les pieds dans ce marais durant les années 80 en exigeant que les premiers ordinateurs pour les écoles soient fabriqués au Québec. On ne se rappelle même plus la marque.

Ce qu’il faut retenir, c’est que les universités et grands centres de recherche excellent en recherche fondamentale, mais que l’innovation commerciale est un processus asymétrique qu’il vaut mieux laisser aux entrepreneurs et à la loi du marché.

Si j’étais Google, je ne m’inquiéterais pas outre mesure.

Les modèles d’affaires classiques amènent souvent les entreprises à vendre les produits électroniques à perte pour amener le client à acheter d’autres produits ou services à forte marge. Des exemples font comprendre. Un nouvel abonné au téléphone cellulaire obtiendra un appareil à très bon prix, parfois même gratuitement, s’il accepte de signer un contrat pour une durée déterminée. Idem pour les imprimantes. Les manufacturiers font leur argent non pas sur la vente du produit, mais bien sûr la vente des cartouches. Les imprimantes sont ainsi configurés que seules les cartouches favorisées par le manufacturier d’origine peuvent être utilisées. Pour son célèbre produit iPod, APPLE a renversé ce modèle cul par-dessus tête.

Si APPLE avait utilisé la stratégie classique, la société aurait vendu son iPod à bas prix et aurait réalisé ses bénéfices lors de la vente des chansons sur iTunes. Mais non ; APPLE a choisi de faire le contraire. Elle a plutôt créé le site iTunes pour encourager les clients à acquérir un appareil. Il va de soi que seuls les appareils iPod sont compatibles avec site iTunes. Résultat, plus une personne achète de chansons, plus il lui sera difficile, et coûteux, de changer de marque de produit. C’est ce qu’on appelle l’hyper fidélisation.

Les résultats sont des plus éloquents. La part de marché du iPod aux USA se maintient confortablement dans les 80%. Même si ses propriétaires l’alimentent principalement avec leurs CD pour y constituer leur « juke-box » personnel, la mise en place de iTunes semble avoir créé une combinaison gagnante.

La réaction du gouvernement français en est une illustration. En juin, l’Assemblée Nationale de France a adopté une loi qui forcerait APPLE à rendre son site iTunes compatible aux autres appareils du genre. La raison invoquée : si les cassettes et CD peuvent être joués sur n’importe quel appareil, pourquoi en est-il autrement des chansons en MP3 sur l’Internet ? Sacrés Français !

La France risque de devenir le seul pays sans iTunes, ni iPod !

Quoi qu’il en soit, ce qu’il importe de souligner ici, c’est le génie inventif de APPLE qui a su, encore une fois, innover dans l’utilisation de la technologie certes, mais surtout dans l’élaboration et l’exécution d’une stratégie commerciale tout à fait unique.

Scott McNealy, ex P.D.G. de Sun Microsystems, s’est fait le pourfendeur de Microsoft et de son fondateur Bill Gates qu’il a accablé de tous les maux. Il aurait mieux fait de s’occuper de son entreprise plutôt que de jouer au preux chevalier. Son histoire vaut quand même d’être racontée car les échecs sont toujours source d’enseignements. Avant l’éclatement de la bulle, SUN a eu beaucoup de succès avec ses gros serveurs SPARC et son système d’exploitation Solaris très performant. Depuis, rien ne va plus. L’été dernier, il a fallu mettre plus de 5,000 personnes à pied, moins que les 10,000 du géant Intel mais une restructuration quand même majeure. Il a fallu le faire, car, au cours des cinq dernières années, les revenus ont baissé de 50%.

Mais que s’est-il donc passé ?

Le ciel a commencé à s’assombrir le jour où, en 1999, Google, le plus grand consommateur de serveurs – il en utilise au moins 150,000 aujourd’hui – a choisi d’assembler lui-même ses serveurs à partir de pièces acquises à bon marché et de les faire rouler sur le système d’exploitation libre qu’est LINUX. Au début des années 90, l’avènement des serveurs UNIX avait sonné le glas des grands ordinateurs centraux. Le même phénomène allait se répéter ici, moins de dix ans plus tard. La cible, cette fois, serait les serveurs de type UNIX, victimes de la loi de Moore sur le déclin perpétuel des coûts des microprocesseurs. La tendance était lancée. Des fabricants comme DELL se sont lancés avec grand succès dans la fabrication des serveurs Windows commandés en ligne par des professionnels des TI alors que les serveurs SPARC exigeaient des autorisations à beaucoup plus haut niveau dans l’entreprise. Non seulement le produit avait-il changé, mais le client n’était plus le même.

Et comment SUN a-t-il réagi ?

Comme l’entreprise avait accumulé beaucoup de fric, elle s’est permis de nier la réalité. Elle s’est aussi lancée dans le projet StarOffice qui voulait attaquer l’ennemi Microsoft Office. La suite StarOffice est un produit correct, un jumeau de MS Office, vendu 69,95$US. Un produit non différencié qui n’a nullement contribué au redressement de SUN.

Steve McNealy qui semble mieux réussir au golf qu’en affaires – son handicap de golf de 3.2 est le meilleur des P.D.G. américains – a ensuite développé le concept de la puissance de traitement vendue comme l’électricité. Au niveau conceptuel, l’idée est apparue séduisante, mais, dans les faits, l’analogie était mal choisie. Pourquoi ? L’électricité est très dispendieuse à produire et c’est pourquoi il faut s’en remettre à un tiers même s’il ne garantit pas l’approvisionnement. Nenni pour les cycles de traitement informatiques dont le coût baisse d’année en année. Pourquoi laisser ces réductions de prix à un tiers ?

Les enseignements de cette histoire sont importants :
1. Toujours être à l’affût du changement de comportement des acheteurs et toujours éviter le déni.
2. Les plans d’affaires fondés sur le sentiment – dans ce cas-ci la haine de Microsoft – sont rarement fructueux.
3. Méfiez-vous des analogies.