Rapidement ! Quelle est la plus importante place d’affaires électronique de la planète ? ARIBA ? Commerce One ? Tous les manufacturiers connaissent ces bourses électroniques américaines. Mais non, elles ont été supplantées depuis un bon moment par www.Alibaba.com . Mais d’où nous vient cette place d’affaires pour manufacturiers de toutes sortes. D’où nous vient ce site qui est le 12e plus important au monde. Dans la ligue des Amazon, Google, Yahoo et eBay.

De Chine, les amis. Oui, de Shanghai. Son fondateur est un jeune homme dénommé Jack Ma. En Chine, il est traité comme un « rock star ». Il ne peut se déplacer sans une demi-douzaine de gardes du corps. Dans son pays, il est considéré comme le parrain de l’Internet.

Mais ce qu’il importe vraiment de savoir c’est que ce site est un incontournable pour quiconque, surtout les manufacturiers, voulant faire des affaires avec la Chine. Les places d’affaires électroniques américaines et canadiennes ont été créées pour réduire le coût d’approvisionnement des multinationales. Alibaba, au contraire, a été fondé pour créer un marché pour les innombrables PME manufacturières essaimées à travers la vaste Chine. Vous aurez deviné qu’il fonctionne dans la langue internationale du commerce : l’anglais.

Sur Alibaba, on trouve des dizaines de milliers d’entreprises avec qui les étrangers peuvent faire affaire. Et ce, dans tous les domaines. Le site est un modèle du genre. L’ergonomie est exceptionnelle. Faites-en l’essai en recherchant un fournisseur d’une spécialité donnée. On y trouve toutes sortes d’outils à télécharger (gratuitement) comme le TradeManager qui permet de conclure des transactions en temps réel.

Ce n’est pas sans raison que la revue d’affaires américaine Forbes l’a classé meilleur site B2B sept années de suite.

Si vous n’êtes pas encore convaincu de la puissance de la montée chinoise dans le commerce mondial, une visite à www.alibaba.com vous démontrera que les Chinois sont non seulement des manufacturiers hors pair, mais aussi des innovateurs redoutables.

En 1990, la planète comptait environ 30,000 multinationales. Aujourd’hui, ce nombre a doublé, atteignant les 60,000. Toutefois, leur taille moyenne a considérablement diminué. Les salaires et le coût de la vie élevés en Amérique du Nord et en Europe de l’Ouest, la très forte concurrence pour le talent et l’avènement de services de télécommunications à très bas prix sont les grands moteurs de cette explosion de petites multinationales.

Mais comment réussissent-elles à fonctionner efficacement malgré la distance et les fuseaux horaires ?  

L’ingrédient clé semble être l’expatrié entrepreneur. C’est la personne qui a émigré dans un environnement très développé comme l’Amérique du Nord et qui, forte de ses relations d’origine, a déjà épousé la multi nationalité. Contrairement aux grandes multinationales qui le sont devenues le plus souvent par des acquisitions, les micros multinationales naissent et prennent forme dans cet état.

C’est sûr que l’argent compte pour beaucoup. La société de capital de risques (VC) devenue souvent frileuse et radine depuis l’éclatement de la bulle technologique demandera à l’entrepreneur pourquoi il embauche dix programmeurs ici alors qu’il pourrait en embaucher trois fois plus pour le prix en Estonie.

Mais ce n’est pas la seule raison. « C’est aussi la qualité » dit le P.D.G. de Sundia, un fabricant de jus de fruits, surtout de melon d’eau. Ses melons sont cultivés au Mexique, traités dans l’ouest des États-Unis et entreposés ailleurs aux É.-U.. Les commandes sont traitées aux Philippines et la comptabilité exécutée en Inde. Le produit est distribué à travers le monde.

La mise en place d’une micro multinationale n’est pas sans risque. Il est plus difficile d’établir une culture et de développer des valeurs communes avec des ressources limitées. Les têtes dirigeantes sont inévitablement condamnées à passer beaucoup d’heures dans des sièges d’avion et l’entreprise exige le déploiement d’une plateforme WEB bien costaude.

Mais le modèle a sûrement de l’avenir. L’entreprise Synchronism qui a exécuté le design de ce bulletin à son siège social à Montréal, ses ressources de design à Rabat, au Maroc et son principal bureau de ventes à Atlanta.

Pas facile de faire bouger les très grandes entreprises ! Pendant que Bell Canada s’investit dans sa transformation en fiducie de revenu, histoire de réduire ses impôts et améliorer sa trésorerie, d’autres choisissent des stratégies commerciales beaucoup plus radicales et, dans certains cas, carrément révolutionnaires.

L’exemple de British Telecom vaut d’être raconté.

En 2001, BT était un transporteur traditionnel dont le bilan n’était guère réjouissant. Elle a essuyé des pertes de plus de 4 M$ US cette année-là. C’est alors qu’elle embauche un nouveau P.D.G., un Néerlandais dénommé Ben Verwaayen, qui décide de transformer toute l’infrastructure de l’entreprise pour constituer un seul et unique réseau, basé sur le protocole IP, qui sera déployé à travers la planète au coût de 18 M$ US. C’est le premier volet de sa stratégie.

Le deuxième vise une transformation profonde de la culture de l’entreprise. La bureaucratie devra se métamorphoser en une société à la culture d’un « start-up » qui doit toujours lutter pour sa survie.

Pour réaliser ces transformations, le P.D.G. embauche un agent de changement qui n’a pas froid aux yeux et à qui il donne beaucoup de pouvoir. Contrairement à bien des sociétés qui refusent de cannibaliser leurs produits, BT choisit de le faire se disant que si elle ne le fait pas, d’autres le feront pour elle. Déjà, quatre ans plus tard, plus du tiers du revenu provient des nouveaux services déployés sur la plateforme IP. Sur ce réseau unique, BT offre une vaste gamme de services : gestion des droits numériques, sécurité, hébergement, capacité de traitement et déploiement d’applications.

Ce dernier service est particulièrement important, car il vise les clients cibles de BT : les entreprises qui opérèrent à l’échelle de la planète. Imaginez une entreprise comme CGI qui doit déployer une nouvelle application – disons un nouveau système comptable – dans des dizaines de bureaux à travers le monde. C’est une tâche extrêmement complexe et difficile, car il faut faire appel à toutes sortes de réseaux qui ne sont pas nécessairement compatibles. Le nouveau réseau de BT vise à régler ce genre de problème.

Il faut savoir que les transporteurs traditionnels gèrent encore une multiplicité de réseaux séparés pour la voix et les données. Le nouveau réseau de BT, dont le déploiement s’achève, transporte indifféremment voix, image et données. Il ne s’adresse pas uniquement aux entreprises; les consommateurs y ont aussi accès. Pour contrer les nouveaux joueurs comme Skype (acheté l’an dernier par e-Bay) ou JAJAH, BT offre, grâce à sa plateforme Internet, des forfaits avec communications internationales gratuites le soir et les fins de semaine.

Ça respire la stratégie gagnante.

Demandez à vos amis ou collègues de travail de vous nommer le plus important locateur d’automobiles en Amérique du Nord et on vous répondra invariablement avec des noms comme Hertz, Avis ou Budget. Ce sont là des marques bien établies et dont la notoriété est énorme. Ils seront tous surpris d’apprendre que leur réponse n’est pas la bonne, que ces classiques de la location de voitures ont été déclassés par une entreprise privée (capital fermé).

Mais que s’est-il donc passé au cours des dernières années ?

Depuis le début des années 1990, les revenus d’Enterprise Rent-A-Car de St Louis, au Missouri, ont dépassé ceux de son plus proche rival, Hertz. Ils atteignent aujourd’hui 9 milliards US. Au cours de la dernière année, Enterprise a acheté pas moins de 800,000 véhicules, des GM pour la plupart. Imaginez le pouvoir d’achat !

La compagnie compte quelque 6,900 succursales, dont une trentaine au Canada ou elle est peu connue.

Plusieurs décisions stratégiques expliquent son succès, mais deux d’entre elles méritent d’être soulignées. Contrairement aux autres locateurs qui se sont traditionnellement concentrés sur les voyageurs d’affaires et les points de service dans les aéroports, Enteprise a centré son action dans les centres-villes, les vacanciers et les propriétaires de véhicules accidentés. La compagnie a ainsi évité, lors de sa période de grande croissance, les loyers ultras dispendieux des aéroports ce qui lui a permis d’offrir des prix plus bas que ses concurrents et de convaincre les assureurs de diriger chez eux les assurés privés de leur véhicule suite à un vol ou un accident.

Deuxième différence, Enterprise a centré toute sa promotion sur un aspect clé de son service : on peut aller vous remettre le véhicule chez vous. Une proposition toute simple, mais qui a l’avantage de personnaliser le service et lui donne une valeur ajoutée indéniable.

Cet exemple de différentiation est d’autant plus intéressant qu’il s’applique à un domaine où les différences entre les entreprises sont loin d’être évidentes. Les locateurs achètent tous des véhicules du même type et les forfaits de location ont tous tendance à se ressembler.

Enterprise a aussi innové dans plusieurs domaines comme le recrutement de ses dirigeants de succursales et la façon de les rémunérer. Mais, sans une stratégie aussi claire et une différenciation aussi accentuée, elle n’aurait sans doute jamais détrôné les Goliaths de la location d’automobiles.