L’Art de la Guerre
De Sun Tsu

On a dit que c’était le livre de chevet de Jean Charest. C’est d’abord un livre de stratégie militaire mais la plupart des concepts se transposent facilement dans le monde des affaires et de la politique.

Il ne s’agit donc pas simplement d’une série d’astuces, mais bien plutôt d’une philosophie basée sur la surprise et la tromperie. L’Art de la Guerre est considéré comme l’un des meilleurs livres de stratégie militaire, bien qu’il date d’une période très éloignée. La traduction proposée ici est celle du père Amiot, un jésuite qui vécut en Chine au 18e siècle et fut un haut fonctionnaire de l’État chinois; elle date de 1772.

L’Art de la Guerre fut écrit par Sun Tzu à une période inconnue, peut-être pendant la période des Royaumes Combattants (entre 443 et 221 avant Jésus-Christ), le texte comporte en effet quelques références à ces Royaumes Combattants. On ignore de même qui fut Sun Tzu: s’agit-il d’un seul auteur ou de plusieurs? (On remarque en effet que le texte comporte parfois des: “Sun Tzu dit”, et parfois des: “je dis”). Quoiqu’il en soit, on sent à la lecture de l’Art de la Guerre qu’il y a derrière cet ouvrage une grande expérience et une solide connaissance dans le domaine de la stratégie militaire.

Deux exemples, pris au hasard, montrent que ce petit traité est toujours d’actualité.

« Ne négligez pas de courir après un petit avantage lorsque vous pourrez vous le procurer sûrement et sans aucune perte de votre part. Plusieurs de ces petits avantages qu’on pourrait acquérir et qu’on néglige occasionnent souvent de grandes pertes et des dommages irréparables ».

« Traitez bien les prisonniers, nourrissez-les comme vos propres soldats; faites en sorte, s’il se peut, qu’ils se trouvent mieux chez vous qu’ils ne le seraient dans leur propre camp, ou dans le sein même de leur patrie. Ne les laissez jamais oisifs, tirez parti de leurs services avec les défiances convenables, et, pour le dire en deux mots, conduisez-vous à leur égard comme s’ils étaient des troupes qui se fussent enrôlées librement sous vos étendards. Voilà ce que j’appelle gagner une bataille et devenir plus fort ».

George W. Bush, ou êtes vous ?

Disponible dans les librairies de Montréal pour moins de dix dollars.

On dit, en anglais, que la gestion des ventes est un « numbers game », une affaire de chiffres. Rien de plus vrai. La plupart des entreprises qui n’atteignent pas leur objectif de vente le sauraient à l’avance si elles avaient mathématisé leurs opérations. Trop souvent, la gestion se fait au pifomètre S’ensuit une mauvaise allocation du capital et parfois même la décapitation de la direction.

Pourtant, l’exercice n’est pas particulièrement complexe et fait appel à des mathématiques de premier niveau. Voyons ce que cela donne pour l’entreprise Enthousiastes Technologies !

La clé réside évidemment dans un entonnoir de vente « sales funnel » de bon niveau. Pour calculer la valeur de son entonnoir, Enthousiastes Technologies doit connaître trois chiffres.

1. Le nombre de ventes nécessaires à l’atteinte de l’objectif : obtenu en divisant l’objectif par la valeur de vente moyenne.
2. Le nombre de prospects qualifiés requis : en divisant le nombre de ventes par la proportion de ventes conclues (close ratio).
3. Le nombre de suspects ; prospects divisés par le taux de conversion suspects en prospects

Imaginons ainsi un objectif de vente de 1,000,000$ pour Enthousiastes Technologies dont les ventes moyennes sont de 10,000$. Pour obtenir ces 100 ventes, il lui faut 250 prospects car le taux de ventes conclues est de 0.4. Et comme le taux de conversion des suspects en prospects est de 0.5, il en résulte un besoin de 500 suspects par an.

Enthousiastes Technologies doit donc ajouter plus de 10 suspects à son entonnoir chaque semaine. En réalité, c’est plutôt 12 car les entonnoirs ont la fâcheuse tendance à couler. Comme pour les vrais entonnoirs, ils ont une capacité limitée. Trop d’opportunités à un moment donné ne peuvent être traitées et risquent d’être perdues. Le scénario désirable est celui qui génère un flot constant d’occasions d’affaires.

Bref, l’entonnoir bien géré, permet d’établir des prévisions de ventes qui seront d’autant plus fiables que le volume d’activités sera élevé.

C’est toujours un défi que de bien mesurer la qualité du service à la clientèle. La plupart des entreprises qui se donnent la peine de la mesurer utilisent des questionnaires toujours trop longs ou tiennent des « focus groups ». Plus souvent qu’autrement, le questionnaire va directement à la corbeille ou dans la poubelle. La tâche est perçue comme trop fastidieuse. Quant aux « focus groups », c’est connu, ils coûtent cher et leur fiabilité souvent douteuse. En effet, les participants ont souvent tendance à épouser les idées reçues plutôt que de livrer le fond de leur pensée. Deux innovations récentes offrent d’intéressantes solutions.

La première innovation est centrée autour de l’utilisation d’une question ultra simple pour connaître les perceptions du client. La question qui tue : Recommanderiez vous ce produit ou ce service à un collègue ou un ami ? C’est tout. Cette approche, la simplicité même, permet de développer un indice net de promotion (traduction libre de « net promoter score ») qui s’obtient en soustrayant les réponses positives des réponses neutres et négatives. Pour en savoir plus : www.netpromoter.com

La deuxième innovation est une technologie qui utilise les blogues. Umbria communications www.umbrialistens.com utilise une grappe de technologies dont Intelliseek pour connaître ce que disent les blogueurs à propos d’un produit ou d’un service. SAP et GE en sont des utilisateurs. Umbria utilise des algorithmes pour identifier les commentaires négatifs et positifs ainsi que des outils de prédiction des l’age et du sexe des auteurs pour en extraire des tableaux statistiques et cerner des tendances. Très tendance.

L’entreprise de Michael Dell est une des grandes réussites du merveilleux monde des affaires de l’Amérique. Il avait 19 ans et 1000$ en poche lorsqu’il l’a fondée dans un dortoir de l’Université du Texas. L’an dernier, il a vendu plus de37 millions d’ordinateurs personnels. Sa part du marché mondial : 20% et 32% du marché américain. Sa plus grande innovation : la vente directe sans canaux de distribution physiques. Mais cet avantage compétitif indéniable qui a rendu possible cette croissance extraordinaire est aujourd’hui au cœur des problèmes de l’entreprise. Voici pourquoi ?

La raison fondamentale est que le modèle d’affaires n’a pas évolué alors que le marché a changé. Les forces de DELL se sont centrées sur trois axes : une chaîne d’approvisionnement ultra sophistiquée, des inventaires presque inexistants, absence de force de vente, lien direct avec le client et des prix défiant toute concurrence.

La direction DELL attribue ses déboires financiers récents (voir le graphique ci-joint) à des baisses de prix trop rapides et propose de poursuivre sa croissance en améliorant qualité et services à la clientèle. Les analystes avertis croient cependant que le mal est plutôt incrusté dans le modèle d’affaires. La chaîne d’approvisionnement sophistiquée de DELL n’est plus un avantage compétitif important car ses principaux rivaux l’ont adoptée, réduisant leurs coûts d’autant. Le deuxième problème vient du fait que la croissance vient maintenant surtout du marché de la consommation. Autant les acheteurs d’entreprises n’hésitent pas à acheter un produit qu’ils ne peuvent voir et toucher – ils représentent 85% du marché de DELL – autant les consommateurs aiment bien se rendre au magasin pour acquérir pareil produit. Sans compter la possibilité de pouvoir y retourner le produit défectueux. L’absence de DELL dans les points de vente, autrefois un avantage, est devenue un handicap.

C’est un handicap d’autant plus important que DELL est en voie de diversifier son offre de produits pour y inclure des appareils comme les téléviseurs. Des produits qu’on aime bien comparer en magasin avant de les acheter.

Les entreprises ont aussi modifié leur comportement. De plus en plus, elles achètent PC et portables dans le cadre de grands marchés négociés avec les intégrateurs comme IBM qui les vendent selon le principe du TCO (Total Cost of Ownership). L’avantage DELL en prend encore pour son rhume !

Dernier grand problème pour DELL : son entente exclusive avec Intel dont les puces sont particulièrement dispendieuses comparativement à celles de concurrents comme AMD parfois plus performants. D’après Gartner, la part de marché de DELL, pour la première fois, a légèrement régressé l’an dernier alors que celle de HP remonte.

Comme quoi aucune stratégie d’affaires n’est éternelle.